物业城市管家服务高效攻略

物业城市管家服务作为物业行业的一个新业态，运行至今基本是两种模式。一种是一家公司总包，然后按照各专业线条再分包出去，这种模式的优点是专业化细分清晰，责任到位，用工风险分散，总包公司利润稳定，但缺点也很明显，容易出现责任真空，形成推诿扯皮现象，而且由于利益关系，总包公司管控难以执行，导致尾大不掉，最终现场质量难以保证和持续；另一种是由一家公司承揽全部业务，自己招兵买马，分工协作，这种模式优点是容易管控，统调一致，责任明确，缺点是启动投入巨大，用工风险高，前期亏损明显。随着市场化进程中政府的高度干预，第一种模式已经在逐步淘汰。

在这种情况下，我们惟一能做的就是在现有条件下，怎么利用好现有资源，合理优化配置，开展高效工作。虽然一个城市物业项目千头万绪，纷繁复杂，但我们只要抓住它运行的底层逻辑，这个问题就很好解决。“物业城市”，是指在城市治理现代化创新探索过程中，创新性地引入市场化和社会化机制，将城市整体作为一个“大物业”，通过“专业服务 + 智慧平台 + 行政力量”相融合的方式，以专业化的服务总包、模块化的服务划分、社会化的治理结构、精细化的治理手段，将城市公共服务整体外包，对城市公共空间与公共资源、公共项目进行全流程“管理 + 服务 + 运营”的政府、市场、社会多元主体协同治理模式。这段话的底层运营逻辑其实就是四个字——环境卫生。如果再看看物业城市的各类检查标准，例如地面见本色，无垃圾杂物，无污水横流，下水无堵塞，公司建筑物外墙干净无乱张贴、无乱拉线，绿化带整齐美观，无死苗和黄土裸露等等，提炼出来也是四个字——眼见为净！

环境卫生，眼见为净！

这八个字是物业城市管家服务的核心。要开展高效工作，必须先有一个领导团队的灵魂。

组织架构是一个项目团队内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素，是这个团队保持良性运营的灵魂。但凡一个项目工作状态涣散无序员工茫然，基本可以断定，这个项目的架构出了问题。合适的组织架构，是工作高效的基石，可以达到事半功倍的效果。组织架构的设置要遵循以下原则：

1. 三三制。团队之间的沟通是工作源泉，降低沟通成本是重中之重，一个项目团队，不管是部门职级还是员工个人职级，设置架构最好不要超过三个人或三个部门。通俗地说，一个部门或一个人要解决问题，包括部门或员工自己在内都不能超过三个。惟一出现例外情况超过三个，那就是投诉，例如基层保洁员和主管发生冲突，社区经理不予处理，他就可以直接投诉到项目总那里寻求解决问题，这就是一种高效的良性运转机制。

2. 部门和职责分工明确。架构设置是个很简单的事情，但是我们在设置的时候经常犯内部分工模糊的错误，行政做财务的事情，人事做运营的工作，最后的结果就是各项工作都出现严重拖沓滞后，出现问题都相互指责，推卸责任。杜绝此类现象需要紧跟着组织框架制定岗位职责，而且岗位职责里最忌讳频繁出现“完成领导交办的其它任务”这类万能字眼，通俗地说，它就是明确岗位职责的搅屎棍。高效运转必须保证横向纵向沟通的无障碍和扁平化，有的公司为了工作精细化，能精确到每个部门的人数配置，把架构设置得庞大繁杂，几张 A3 纸都画不下（最不建议的就是设置这样的组织架构，臃肿拖沓，沟通成本极高，浪费严重，看似非常精细精准到每一个人，但大多是华而不实，仅供外人看的连线框框，实际配置根本没有按照架构设置，纯粹务虚。架构底层一定要根据现场情况灵活调整的动态行走的架构，绝不是僵化的上墙照片）。

下图给大家展示一个城市物业管家的组织架构，它涵盖了一个城市物业服务所有范围，它不一定是最优解，但绝对符合大道至简的三三制组织架构原则，这个算是高度集中决策、快速执行、即时响应的框架范本。将城管和市政工作内容合并在管家部，消除了两个职能模块的业务配合摩擦推卸，机械工程作为一个非常高效机动力量可以即时冲到一线现场，做很多清运清理、紧急配合的工作，应急督导不仅是起到维持现场秩序工作，对现场环境还有查漏补缺复核复查作用，这几个模块随时可以做到补位互动，解决现场各种事务。综合部就是一个保障一线正常运营的后勤保障部门。有些公司根据现场特点把运营监控板块单列出来，设立一个调度指挥中心，和管家部、综合部并列成为项目的三大部门用以监测整个项目的运营状态，便于即时干预即时调整工作方向纠偏修正，统筹用于甲方审计资料台账的整理收集，这样的组织框架也是一个不错的优化选择。

有了组织框架，剩下的工作就是为每个板块配置合适的负责人，由其再挑选自己的小团队。这个节点，最容易出现各板块负责人无节制地壮大自己的队伍，形成 1 个表格 5 人做的局面，造成人工的巨大浪费，建议采用 OKR 的标准核定人工标准和绩效，可以有效控制人工问题。

组织框架确定后，我们就要对现场问题进行精准的分析，根据分析结果整理出解题思路。一般来说，一个物业城市项目有三大难点。

难点一：环卫人员多（至少 300 人以上），缺口大，年龄大（人均基本 55 岁以上），难管理，一个城市物业项目的基层环卫保洁绿化占项目总人数比例一般都超过 90%，压力很大。

难点二：责任片区范围大，大多都是在 10 平方公里以上，各方测评检查持续两周多时间，而且检查的都是细节，烟头、纸屑、果皮，地面见本色是常规检查项目，这些问题必须全部由人进行细节清理。

难点三：人员物料消耗精准度不易把握，因为没有以前经验可借鉴，大家只能边干边总结经验，大有摸着石头过河的感觉。

针对第一个难点，一般解题误区都是通过提高待遇吸引大批环卫工人加入，这个理想化的想法在现实面前往往不可行。理由很简单，一是环卫工人待遇提高不可能是质的飞跃，每人每月增加 300~500 元的空间已经是个很考验公司成本的又一大难题，而且环卫工人有个特点，他们基本都是住在附近的住户，远一点的地方基本都不会去，加上年龄偏大，远距离上班作业，只会增加用工风险，形成公司负担隐患，再则一个片区的环卫劳动力基本是固定的人群和人数，不可能因为公司提高待遇就能马上找到匹配作业量的工人，提高的薪资无法形成对保洁员的吸引力，这种拆东墙大砖补西墙小孔的做法无异于饮鸩止渴。最高效的方法是尽可能地投入机械化作业代替人工，根据现场环境的大小匹配合适的车辆，机械作业车能够现场操作的，可以全部替换掉人工作业，现场不能实现机械化作业的，一是改造现场适应机械化设备作业，二是改造机械化设备适应现场，总之一句话，把“最大化地实行全面机械化，人工永远作为一个查漏补缺的环卫辅助工”这个思想固化到我们管理思维中，一是效率高效果好，二是反应迅速，三是减少用工风险，四是缓解缺人难题。对于基层人员现场脱岗的，启用佩戴式 GPS 定位对讲视频系统，随时检查员工工作在线状态，这个问题现在技术上已经很成熟了，不足为虑。

针对第二个难点，我们的解题思路是实行片区经理责任制，将每个片区当作一个独立物业项目管理。紧盯重点区域，增加巡检巡查频次，多层级现场检查，采用各片区红黑榜评比增加员工动力。制定奖惩制度提升员工积极性，打通员工晋升通道，重激励、重督导、重现场，根据现场月度工作的红黑榜，每月拿出重金用以奖励表现优异的员工和团队，对片区经理实行末位淘汰。

针对第三个难点，站在全局角度，需要定规矩立标准。做到三个一：一本手册，一张地图，一个服务站。一本手册就是城市管家员工服务手册，手册完全按照项目的组织框架印制，包括员工通讯录、员工个人工作范围、检查标准、员工考核明细，这本可以装在裤兜里的手册打通整个项目的沟通问题，让沟通无障碍，快速灵动解决现场问题，任何时间现场出现任何问题，都能第一时间找到对应的责任人，做到立即发现立即整改立即关闭。在此有必要说明的是这个便携口袋手册的发放范围仅限于主管以上，而不是全员发放，对于基层员工来说，他们可以知道的电话有三个就足矣，一个是他（她）的直接主管，一个是片区经理，第三个是投诉电话。这三个电话完全可以解决基层员工所有的问题和诉求。

一张地图是片区点位精准地图，每个社区标识出精准垃圾桶、井盖、雨水篦子、公厕、转运站、垃圾收集点、名贵林木具体位置，实施建模管理，这样我们就可以鸟瞰整个片区工作，做到人员调配合理优化，资源共享，整体工作统筹，实现精细化管理。后期逐步完善植入实景照片地图，实现可视化现场管理，提高现场管控效果。在日常工作中，根据点位地图，把所有工作任务按类别做好维修保养计划，在这个节点，现场管理人员的能力大小就从三点考察：一是精准精细，二是响应迅速，三是执行力强。尤其是执行力，物业城市管理的水平高低说白了就是看团队的执行力强不强，现在很多项目的现场为什么频繁反复地出现同样的问题，其实际根源就是执行力不到位，它直接影响到响应速度和精细化管理队伍的积极性。

一个服务站就是城市管家服务站。在每个社区显眼的位置至少设置一个 10~20 平米的房间，外观设计一定要统一标准（根据场地的实际情况只有大小之分，但外形一定要一样），这不仅仅代表企业形象，更代表政府威望和民心。它的作用：

1. 物质调度中心。各社区物资物料分发仓库，片区分散且面积过大，统一配送物料不仅浪费时间，不能及时满足现场需求，响应度低，还无法掌控无效消耗的真实情况，此举就通过横向比较，非常容易掌控现场。

2. 员工补养基地。员工招聘、培训、临时休息、自我补给、活动的场所。

3. 现场的信息收集调度处理中心。设立之初把它们当成智能化监控调度运营指挥站，正对外部的一面墙是一个大屏幕，这个屏幕集播报、通知、宣传（政府、公司、现场、即时）和经营广告等各类拓展信息于一身，并为后期延伸服务提供无限可能。

4. 城市环境治理窗口。它是城市管家服务非常重要的一个工作抓手，可以毫不夸张地说，抓住了这个服务站的重点建设和规划，将为我们现场治理脏乱差和狗皮膏药类的广告贴纸起到举足轻重的作用，不容小觑。在各个社区很多小广告张贴已经是城市的顽疾和无法消除的肿瘤，政府和社会多方组织运用很多方法都不能根除，只能说方法错了，各种张贴的广告其实就是利益驱使，多年来大家都是用堵的方法解决，结果就是现在这个样子，因为我们没有站在对方角度考虑问题，帮他们宣传、解决、扩大他们的利益链，疏导才是最优解，我们设想下，如果善于规划利用好服务站的大屏幕，让大家的广告宣传集中展现在上面，让民众看到比小广告纸更多的信息，而且是公益的（或者很小的成本费用），效果是不容置疑的，甚至新店开张宣传、商家装修、各类招商广告、各类服务用工需求等等，无一不是解决各类城市顽疾的良方和解药。

5. 后期将其打造成片区的商户品牌宣传中心。只要我们用心经营，这个服务站一定会成为一个新的网络商业社区，最终完成一个商业蜕变：让更多的人，以更低的价格、更方便的方式，获得更丰富的商品或服务。利用服务站的大屏幕，借助政府行政力量，设置商家黑红榜，定期宣传优质商家并帮助其推广经营，惩罚恶意商户。用这样的方法整治农贸市场脏乱差、商业街夜市，就等于从源头上解决了多年无法解决的难题，我们绝对有理由相信，在政府力量的加持下，整顿农贸集市、商业街及路边游走摊贩，会达到事半功倍的效果。

6. 拓展经营业务。利用城市管家服务站，夯实基础，我们就可以有条不紊地拓展各社区物业小区、城中村、工业区的垃圾清运、清洁绿化承包等传统物业服务业务，这个是环境卫生核心命脉，而且主动权就掌握在城市物业服务手中，原因就是各社区的垃圾中转站是我们负责，整个社区的垃圾必须先运输到这里进行分类打包压缩后，才能运出社区到远处的垃圾填埋场或发电站，掌控这个环节，不仅仅是创造利润一点，尤其是能拉近和这些小区物业及社区工作站的关系，形成良性互动。构筑利益共同体，为以后各项工作创造无限商机，涵盖物业项目的托管，资产的管理，辖区商户业主 B2B、B2C 业务，成立城市物业自己的社区便利店，创造提升民生生活等需求。未来的多经业务绝对是一片蓝海，等待我们挖掘拓展。

通过以上思路，加上我们实操中主动抓住细节管理，执行到位，结果的呈现对政府、企业、社会绝对是多赢场面。

高效执行物业城市服务，在这里也仅仅是提供很多思路中的一种，所谓“路有千千结，功在自身修”，希望能给行业同仁一个抛砖引玉的启发。（作者单位：龙城城市运营服务集团有限公司）